Cách đây vài tháng, Jack Welch đã mất. Các anchors trên CNBC, trong đó có Jim Crammer và David Faber, thuộc network của NBC, rất xúc động và nhớ về những ngày Jack có ảnh hưởng đối với kênh tài chính non trẻ, có lẽ vào đầu những năm 90s của thế kỉ trước. Cũng quanh thời gian khi Jack mất, GE đã bị loại khỏi rổ 30 cổ phiếu trong chỉ số DJIA, đánh dấu mốc cho sự suy giảm và lụi tàn của một công ty, vốn đã từng là một đế chế hùng mạnh với hoạt động trải rộng khắp toàn cầu. Thay thế cho GE, một tập đoàn sản xuất thiết bị y tế, thiết bị appliance, và động cơ năng lượng, là một tập đoàn khác, Walgreens Boots Alliance, một hãng bán lẻ dược phẩm.
Trước những gì diễn ra trong năm 2021, GE đã bắt đầu trượt dài kể từ khi Jeff Immelt lên thay thế Jack Welch làm CEO vào năm 2021. Trong nhiệm kì của Jeff, giá trị của công ty GE, thay vì tăng lên, lại bị giảm sút đến hơn 30%, trong khi S&P 500 tăng đâu đó vài lần.
Tự truyện khởi đầu bằng việc Jack nhường lại chức vụ cho Jeff, nhưng nó là một bước lặp lại của những gì đã xảy ra hơn hai mươi năm trước. Khi đó, cũng trong những nghi thức tương tự, Jack đã nhận lại chức vụ CEO-elect từ Greg.
Từ thời điểm Jack tiếp quản vị trí CEO, ông dẫn người đọc trở về tuổi trẻ, khi ông tốt nghiệp PhD tại Illinois về chemical engineering và gia nhập công ty GE. Khi đó, GE là một silo, với một tỉ phòng ban và một tỉ con người, với một tỉ các layer về report khác nhau. Thật ra, những câu chuyện như vậy rất thú vị, khi ông xuất phát từ khu vực plastics, một trong những ngành tăng trưởng mạnh nhất tại thời điểm đó. Dám dấn bước để chịu trách nhiệm, Jack thăng tiến rất nhanh, nhưng cũng mất gần 20 năm để ông có thể bước lên nhận chức CEO.
Cái process mà GE chọn người lãnh đạo kế tiếp là phỏng vấn một loạt các ứng cử viên, đề nghị các ứng viên này đánh giá những người khác, điểm mạnh, điểm yếu của từng người. Mục đích có lẽ là để xem các ứng viên này có thể làm việc tốt như teammate với những người khác hay không. Điều này cuối cùng được thay đổi với Jack, khi ông cho rằng những người không đựơc chọn xứng đáng được hưởng cơ hội tốt hơn, vì họ là những người xuất sắc nhất ở GE, nếu không được làm CEO ở tập đoàn này, họ hoàn toàn xứng đáng được làm CEO ở các công ty khác.
CAPITAL ALLOCATION
Điều quan trọng nhất Jack Welch làm tại GE là tái định vị, và từ đó tái cấu trúc tập đoàn. Ông cho rằng công ty chỉ nên giữ lại các mảng kinh doanh xếp hạng thứ nhất, hoặc tối thiểu là thứ hai trong ngành – ở các vị thế này, lợi thế kinh doanh (về quy mô hoặc về thương hiệu) giúp công ty có tỷ suất lợi nhuận tốt. Theo ngôn ngữ của tôi, các mảng kinh doanh này tạo ra giá trị cho cổ đông. Khi bạn không ở trong một mảng kinh doanh như vậy, đơn giản là bạn phá hủy giá trị của cổ đông. Rất kì quặc, vào những năm 80 và 90 ở Mỹ, các lý thuyết về việc shareholders’ value creation này chưa rõ ràng. Các công ty vẫn cố níu kéo các mảng kinh doanh kém hiệu quả của mình.
Việc tái cấu trúc này là một tình thế win-win cho các bên. Nhìn trên diện rộng, đó là việc một sector diễn ra hiện tượng consolidation. Trên thực tế, nó diễn ra thế này. Jack Welch vẽ ra ba vòng tròn, là ba core business segments mà ông muốn giữ, vì GE có lợi thế (tức là có lợi suất ROIC cao hơn nhiều so với WACC). Các business không nằm trong mảng này được Jack lôi ra bán. Thường những đơn vị không đựơc mong muốn chỉ đứng thứ, ví dụ, năm hoặc sáu trong một sector. Jack chỉ đơn giản là gọi điện cho một công ty A có mảng kinh doanh này xếp thứ tư. Khi đó, công ty A rất vui vẻ mua lại vị trí thứ năm hoặc sáu của GE, vì với vụ sáp nhập này, công ty A có thể tiến lên vị trí thứ ba, hoặc thứ hai. Nếu có synergy, việc sáp nhập này là hoàn toàn có lợi. Trên bình diện của cả nền kinh tế, việc các ngành consolidate sẽ dẫn tới việc cái sắp xếp lại nguồn lực. Các nhân lực dư thừa sẽ được loại bỏ (do đó sử dụng ít nguồn lực hơn), trong khi có thể có tận dụng được lợi thế từ quy mô. Do đó, doanh nghiệp sau tái cấu trúc có hiệu quả cho đồng vốn (nguồn lực) cao hơn. Một ví dụ, GE đã bán đơn vị sản xuất máy điều hòa cho Trane (có lẽ không ai còn nghe thấy tên tuổi Trane, nó khổ sở phải đối đầu với cạnh tranh của châu Á, từ Nhật Bản hoặc Hàn Quốc, và sau đó phải sáp nhập cùng American Standard.)
Sau khi cắt bỏ những đơn vị dư thừa bằng cách bán chúng đi, ông đầu tư vào cơ sở vật chất phục vụ cho human resources. Một cách nào đấy nhìn thoáng qua, việc ông làm có vẻ như phản kinh tế: cắt bỏ các đơn vị tạo ra doanh thu và lợi nhuận, trong khi gia tăng các chi phí. Trên thực tế, triết lý của Jack Welch khác hẳn: tìm cách hoạt động hiệu quả (như nói ở trên), và đầu tư vào con người. Bằng cách có các cơ sở vật chất tốt để thu hút đựơc những nhân tài tốt nhất, GE có nguồn nhân lực để vận hành các tài sản sinh lợi cao nhất của mình một cách tốt nhất.
Đồng thời, Jack Welch cho rằng các đơn vị nên tìm cách luôn luôn đánh giá ra 10% người kém nhất trong bộ phận của mình, và đuổi họ đi. Điều đã thực sự diễn ra với GE là những lần đầu tiên, việc tìm ra 10% người kém nhất khá dễ dàng. Sau một hai lần, tìm đựơc những người này không đơn giản, vì những ai còn trụ lại đều là những người xuất sắc. Công ty GE có 411,000 nhân viên vào năm 1980, xuống còn chỉ 299,000 vào năm 1985. Jack đã tìm cách cắt giảm nhất có thể tình trạng quan liêu của GE, với quá nhiều nấc bậc quản lý. Do triết lý, cùng các biện pháp mua bán, sáp nhập cũng như việc cut cost khắc nghiệt của mình, Jack có được biệt danh Neutron Jack. Cũng may, GE có một balance sheet rất mạnh để việc ra đi của những người không may trở nên dễ dàng hơn.
Trong một ví dụ khác, một trong những việc làm Jack phiền lòng là công ty định kì làm việc dự đoán tương lai. Nó đưa ra mô hình dự phóng về tình hình kinh doanh của từng bộ phận, đến từng khu vực địa lý trong năm năm tới. Jack coi là điều này là điều lố bịch, vì chả ai biết được năm sau như thế nào, đừng nói đến năm năm sau. Ông cho rằng nhiều người đọc báo cáo này chả biết đến một hòn đảo Mauritius là ở đâu, nên việc cho nó vào báo cáo năm năm là lố bịch.
M&A
Trong một ý kiến rất gần gũi với chủ đề shortermism được bàn thảo rộng rãi gần đây, Jack Welch cho rằng việc các nhà quản lý tìm cách quản lý lợi nhuận rất đơn giản. Họ chỉ đơn giản ngừng các hoạt động đầu tư vào tương lai để giảm chi phí, và do đó nhanh chóng gia tăng đựơc lợi nhuận ngắn hạn, trong một vài quý, hoặc thậm chí một hai năm. Tuy nhiên, việc này chắc chắn sẽ làm mất lợi thế cạnh tranh trong tương lai dài hạn hơn. Ở một thái cực khác, ngựơc lại, một nhà quản lý quá mơ mộng, quá “visionary” vào tương lai mà không đem lại đựơc các kết quả ngắn hạn lại cũng là một thảm họa. Một nhà quản lý giỏi phải là người cân bằng được hai khía cạnh này.
Một trong những thương vụ mua lại may mắn của Jack là M&A với RCA. Công ty này có nhiều tài sản niche tốt, từ đó giúp GE dùng để bán, đổi, hoặc mua các tài sản có nhiều synergy với business hiện tại của GE hơn. Ví dụ, trong RCA có một đơn vị sản xuất TV, một business mà cuối cùng sẽ chịu cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ từ châu Á. (Một trong những lý do mà Jack muốn mua network assets như RCA là do ông hoảng hồn với khả năng sản xuất siêu việt của các đối thủ Nhật Bản, cùng với kĩ năng currency manipulation thựơng hạng của chính phủ quốc gia này.) Jack muốn bỏ các tài sản rủi ro bị cạnh tranh trong tương lai bằng cách mua lại các tài sản của barrier lớn hơn. Do đó, ông đã đổi đơn vị sản xuất TV này, lấy một bộ phận sản xuất máy thiết bị y tế, vốn là sản phẩm khó xâm nhập hơn cho Thompson. Sau thương vụ này, Thompson của Pháp trở thành nhà sản xuất TV lớn nhất thế giới trong một thời gian ngắn ngủi trước khi bị đè bẹp bởi các đối thủ Nhật Bản. Trong khi đó, mất một thập kỉ, nhưng tài sản này cuối cùng đựơc vận hành hiệu quả vào mảng thiết bị y tế của GE.
Một tài sản thứ hai từ thuơng vụ RCA là mảng bán dẫn. Bán dẫn có một nhựơc điểm là vòng đời sản phẩm quá ngắn, chỉ đôi ba năm, và nó rất rất capital intensive. Jack đã bán mảng bán dẫn này cho Harris, vốn có vị thế khiêm tốn trong thị trường bán dẫn. Harris mong thương vụ sẽ thúc đẩy vị thế (nhờ synergy) trong mảng bán dẫn. Tài sản thứ ba là mảng quân sự, khi đó Chiến Tranh lạnh đã chấm dứt và chi tiêu quân sự giảm mạnh. Không còn triển vọng tăng trưởng gì nữa, GE đã bán mảng này cho Martin Marietta, công ty mà về sau sẽ sáp nhập vơi Lockheed để trở thành Lockheed Martin. Thương vụ này GE có lời lớn nhờ nó được nhận một convertible note, vốn tăng giá rất mạnh sau khi Martin được Lockheed mua lại. Tài sản cuối cùng từ RCA là mảng vệ tinh, mà sau đó GE bán lại cho một công ty ở Luxembourg với giá $5 tỷ. Tất cả nhờ thương vụ mua lại RCA với mức giá ban đầu $6.3 tỷ vào năm 1985.
Vì GE tham gia nhiều vào các thương vụ M&A, Jack cho rằng mua một investment bank có thể là một ý hay. Nó sẽ tiết kiệm đựơc nhiều M&A fees, đồng thời business mới có thể có synergy với GE Capital. Vì thế, GE đã mua Kidder, mà về sau thành thảm họa với một insider trading scandal (cùng thời gian với Boersky scandal), và sau khi cố gắng turnaround, văn hóa vật chất cháy bỏng của Wall Street đã tạo ra một rogue trader trong investment bank này. người đã báo cáo láo lợi nhuận $300 triệu để lấy bónus, mà sau đó Kidder đã phải write down khoản lợi nhuận tưởng tựơng này. Jack thừa nhận sai lầm, về ý tưởng đầu tư này, cho rằng văn hóa vật chất kim tiền của Wall Street không thể được dung hòa với giá trị văn hóa công ty của GE. Sau đó Jack phải chật vật tìm cách bán đi Kidder.
DOTCOM
Jack cho rằng e-business là một phương thức bán hàng mới. Công ty đã cố gắng đi rất nhanh trong việc digitization để trở nên nhanh gọn và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, điều Jack không nhìn thấy là các công ty tech sau này, như amazon, không chỉ dựa trên phưong thức bán hàng (channel) mới, mà kết hợp với các thuật toán khét lẹt của nó để disrupt toàn bộ retail industry. Những nhận định của Jack về việc không thể để cho một middle man nhảy vào giữa quan hệ quý giá của người sản xuất và khách hàng là một nhận định kinh nghiệm chính xác. Vì nhận định này, GE tạo ra các trang bán hàng của riêng mình, và từ chối tham gia (cũng như cạnh tranh mạnh hơn) các trang đối thủ như PlasticsNet. Tuy nhiên, vào thời điểm cuốn sách này đựơc viết, các hiệu ứng của network effect của các platform là chưa rõ ràng.
Nhận định của Jack trong bối cảnh nền kinh tế mới (nền kinh tế internet) còn phôi thai cho thấy sự chậm chạp đáng thương của các incumbent players khi bối cảnh và môi trường kinh doanh đã thay đổi. Các assets của các công ty sử dụng các công nghệ cũ đến một lúc nào đó sẽ không còn được coi là assets nữa, mà trở thành các obligations. Chúng ta sẽ xem điều gì xảy ra đối với các tài sản bị lỗi thời của GM khi các đối thủ mới như Tesla xuất hiện. Mặc dù GM cố gắng dịch chuyển sang mảng e-car, chắc chắn nó có rất nhiều các legacy assets cho công nghệ cũ không dễ dàng chuyển đổi. Có lẽ GM trong vòng 5-10 năm nữa sẽ phải phá sản lần sau, khi nó phải writeoff các tài sản lỗi thời. Sẽ đến lúc các tài sản hiện có không thể tạo ra dòng tiền nữa, trong khi chi phí vận hàng thì đắt đỏ, và việc writeoff trên book value sẽ tạo ra damages cho P&L của công ty.
Một điều tương tự, với các công ty mạnh hiện tại như Facebook, hay amazon, hay Google, liệu một tác nhân mới (theo ngôn ngữ của Only Paranoid Survives thì đó là một factor 10x) như blockchain và crypto có thể disrupt businesses của các incumbents này hay không?
OTHERS:
Trong thời kì Jack Welch làm CEO của GE, công ty này luôn luôn vượt qua đựơc các earning consensus một cách mầu nhiệm, mỗi lần vài cents (for EPS). Thật khó hiểu một công ty lớn, với hàng trăm ngành kinh doanh, hoạt động trên hàng trăm quốc gia, lại có thể đem lại earning growth một cách đều đặn như vậy. Việc earnings của công ty này được smoothened dẫn đến nó được Wall Street ưa thích, làm tiền đề cho công ty này có định giá cao. Từ đó, GE dùng cổ phiếu của mình làm currency để đi acquire các công ty khác. Practice rất độc hại của GE trong thời kì Jack Welch này thường xuyên đựơc đề cập trong các investment literature, ví dụ như trong quyển Financial Statement Analysis của Martin Fridson, Fernando Alvarez. Trong một phỏng vấn tôi mới đọc gần đây trong một quyển sách cũ, Stock Market Wizards cũng nhắc đến vấn đề governance tệ hại này.
NOW:
Jack cho rằng ông đã tạo ra một nền tảng tốt cho người kế nhiệm – theo lời của ông là một royal straight flush. Nhưng chỉ hai ngày sau khi Jeff kế nhiệm, 911 diễn ra. Biến cố này gây tổn thất 600 triệu đô cho mảng bảo hiểm của GE. Đồng thời, nó làm đảo lộn kế hoạch mua sắm máy bay của các hãng hàng không trong bối cảnh trỗi dậy của chủ nghĩa khủng bố. Lập tức, một mảng kinh doanh chính là mảng động cơ năng lượng của GE bị ảnh hưởng. Di sản của Jack Welch trên đôi vai của Jeff Immelt trở nên trĩu nặng.
Trong vòng khoảng mười lăm năm sau, giá trị thị trường của GE bị suy giảm 30%, lag so với chỉ số thị trường S&P 500. Jeff đã rời khỏi công ty vào năm 2017. Bốn năm sau, vào năm 2021, GE không còn là một constituent trong chỉ số DJIA.
Có thể nói thời của Jack Welch là thời hoàng kim của công ty – thật khó tin trong bối cảnh thế giới tăng trưởng chậm trong những năm 1980, công ty có thể làm đựơc điều thần kì là tăng trưởng nhanh như thế. Nhưng sau thời kì của Jack, người có biệt tài là một strong capital allocator (hoặc cũng có khi chỉ là may mắn từ các thương vụ RCA – một ý tưởng đâu đó nhen nhóm, tôi tự hỏi: hay là thành công của các công ty chỉ là random?), công ty GE đã tụt dốc, và dần dần lụi tàn.